2025年的連鎖商業(yè)模式中，最具熱度的，仍屬被“外賣大戰(zhàn)”點(diǎn)了一把火的奶茶和咖啡。這兩者的市場(chǎng)規(guī)模均超千億元，而且保持了難得的雙位數(shù)增速，因此被奉為“新消費(fèi)”神壇中最高一檔。
實(shí)際上，毋論奶茶還是咖啡，這兩個(gè)品類與“新生事物”概念毫無(wú)關(guān)聯(lián)。其所謂的“新”，實(shí)質(zhì)在于模式和效率——雖然沒(méi)發(fā)明產(chǎn)品，但中國(guó)企業(yè)迭代出更高效的“me better”型商業(yè)模式：極致性價(jià)比、數(shù)字化運(yùn)營(yíng)、加盟體系擴(kuò)張、供應(yīng)鏈深度整合。
置身這一賽道之內(nèi)，當(dāng)前最新的發(fā)展趨勢(shì)卻是：兩大效率模型的涇渭合流。
如果說(shuō)前十年是咖啡和茶飲兩個(gè)獨(dú)立賽道中，國(guó)內(nèi)企業(yè)各自猥瑣發(fā)育并有企業(yè)長(zhǎng)為巨人，那么當(dāng)下的核心趨勢(shì)是 “合二為一”的并軌競(jìng)爭(zhēng)，咖啡和茶正在變?yōu)?ldquo;同類”產(chǎn)品。
正如舶來(lái)品佛教本土化之后被捏合成儒道釋，中國(guó)飲品市場(chǎng)一場(chǎng)顛覆傳統(tǒng)品類認(rèn)知的革命已然來(lái)臨：咖啡與茶飲這兩大千億級(jí)賽道，正在中國(guó)企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)下，從平行宇宙走向深度融合。
所以無(wú)論認(rèn)可與否，咖啡品牌做茶、茶飲品牌做咖啡已成為行業(yè)常態(tài)。本文將深入剖析這一浪潮的演進(jìn)脈絡(luò)、合流本質(zhì)，以及過(guò)程中潛藏的問(wèn)題。
01
“奶咖”吞噬星巴克
現(xiàn)制茶飲1980年代發(fā)源于我國(guó)的臺(tái)灣地區(qū)。但將其品類玩出花樣、并發(fā)揚(yáng)光大是在大陸。
甚至完全可以確信的說(shuō)，當(dāng)前中國(guó)的茶咖企業(yè)，已躋身全球效率最高的連鎖企業(yè)行列了。
圖：按主要細(xì)分市場(chǎng)劃分的中國(guó)現(xiàn)制飲品市場(chǎng)GMV 資料來(lái)源：灼識(shí)咨詢，國(guó)盛證券
截至2025 年 7 月，中國(guó)新式茶飲門店數(shù)接近40萬(wàn)，市場(chǎng)規(guī)模超過(guò) 3500 億元，成為全球最大的單一市場(chǎng)。而且中國(guó)新式連鎖茶飲企業(yè)也重塑了這個(gè)行業(yè)的商業(yè)模式——“加盟擴(kuò)張 + 供應(yīng)鏈深耕”，將觸角向上甚至伸向了茶園和果園，效率與品質(zhì)并重，還實(shí)現(xiàn)了蜜雪模式的東南亞復(fù)制。
咖啡作為最古老的飲品之一，中國(guó)現(xiàn)磨的市場(chǎng)空間也悄然邁過(guò)2000億元大關(guān)。近10 年上演的則是本土品牌逆轉(zhuǎn)外資戲碼：咖啡作為舶來(lái)品，其在中國(guó)的發(fā)展歷程，就是本土企業(yè)通過(guò)商業(yè)模式創(chuàng)新，逐步打破外資品牌壟斷的過(guò)程。
中國(guó)企業(yè)重構(gòu)了國(guó)內(nèi)22萬(wàn)家現(xiàn)磨咖啡的消費(fèi)心智、用戶場(chǎng)景、定價(jià)邏輯和運(yùn)營(yíng)模式，而星巴克的商業(yè)模式則搖搖欲墜：
●2017 年成立的瑞幸咖啡，以 “數(shù)字化運(yùn)營(yíng) + 高性價(jià)比” 顛覆行業(yè)：線上預(yù)訂、線下自提的模式提升效率，9.9 元的定價(jià)擊碎星巴克的價(jià)格體系。2023 年瑞幸銷售額反超星巴克成為市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，截至 2024 年底，瑞幸門店總數(shù)達(dá) 2.23 萬(wàn)家，遠(yuǎn)超星巴克中國(guó)的 8000 家。
● 與此同時(shí)，蜜雪冰城孵化的幸運(yùn)咖，以5-10 元的低價(jià)定位切入下沉市場(chǎng)，75% 的門店分布在三四五線城市，截至 2025年9月底門店數(shù)達(dá)8800 家，躋身現(xiàn)磨咖啡市場(chǎng)前五。
●Manner 等咖啡企業(yè)則將其與大眾消費(fèi)需求結(jié)合，推出 “平價(jià)精品咖啡”，以“小門店、高坪效” 模式，將精品咖啡價(jià)格控制在 20 元以內(nèi)，門店也突破
2000 家。
基于這樣的商業(yè)背景下，這也就不難理解，今年以來(lái)一再傳出星巴克中國(guó)尋求轉(zhuǎn)讓出售的緋聞了。
02
“合流”的底層驅(qū)動(dòng)力
長(zhǎng)久以來(lái)，咖啡和奶茶被視為涇渭分明的兩個(gè)獨(dú)立賽道。但當(dāng)瑞幸的輕乳茶單月銷量突破 4000 萬(wàn)杯，當(dāng)古茗的咖啡產(chǎn)品在鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)突破15% 杯占比，當(dāng)星巴克中國(guó)的非咖啡飲品占比也攀升至30%，這一預(yù)設(shè)也正在被打破。
兩股勢(shì)力合流的底層邏輯，展開之后至少有以下四層：
1.并非平行宇宙，產(chǎn)品底層特點(diǎn)的高度一致性
消費(fèi)需求的變化是合流的根本動(dòng)力，現(xiàn)代消費(fèi)者對(duì)飲品的需求已從單純解渴好喝升級(jí)為 “多元化、成癮性、社交化”的三重訴求。
而咖啡與茶飲都能滿足這一最新需求，兩類高速增長(zhǎng)的產(chǎn)品就變成了競(jìng)爭(zhēng)品—搶奪年輕人休閑飲品杯數(shù)，正如當(dāng)年互聯(lián)網(wǎng)搶奪用戶時(shí)長(zhǎng)一樣。
無(wú)論是咖啡還是茶飲，都遵循 “糖（產(chǎn)生多巴胺）+ 咖啡因 / 茶多酚（產(chǎn)生內(nèi)啡肽）” 的成癮性配方，符合消費(fèi)者對(duì)愉悅感和功能性的雙重需求，所以雖然形態(tài)差異大，但是從成分表功能來(lái)看，其實(shí)高度重疊。
尤其成癮性是兩者合流的生理基礎(chǔ)。咖啡含咖啡因，奶茶含咖啡因和茶多酚，兩者都具有相似的成癮性，咖啡和奶茶的成癮性分?jǐn)?shù)位居各類食品前列，可以讓消費(fèi)者形成穩(wěn)定的消費(fèi)習(xí)慣。
中國(guó)企業(yè)的創(chuàng)新（各種茶咖混合類產(chǎn)品），這種品類合流能進(jìn)一步提升消費(fèi)頻次。由于消費(fèi)者對(duì)單一產(chǎn)品存在生理閾值，品牌需要不斷上新維持熱度，而咖啡與茶飲的跨界，恰好為產(chǎn)品創(chuàng)新提供了無(wú)限可能。
更重要的是，國(guó)內(nèi)企業(yè)主導(dǎo)“咖啡飲料化” 和 “茶飲咖啡化” 的趨勢(shì)，讓兩者的口感差異逐漸縮小。
瑞幸的果咖系列、古茗的咖啡奶茶，都在弱化咖啡的苦味和茶的澀味，通過(guò)添加水果、奶蓋等配料，形成 “酸甜適口、口感豐富” 的統(tǒng)一風(fēng)格，進(jìn)一步模糊了品類邊界。
圖：現(xiàn)制飲品龍頭跨界越來(lái)越多
社交化需求則推動(dòng)了場(chǎng)景融合。新式茶飲和咖啡都具有強(qiáng)烈的輕社交屬性，契合年輕人拍照打卡、分享生活的心理需求。品牌通過(guò)打造 “咖啡 + 茶” 的復(fù)合場(chǎng)景，讓門店成為更具包容性的社交空間，吸引不同需求的消費(fèi)者。
2.價(jià)格帶高度重疊，逐漸變成替代品
中國(guó)企業(yè)有極致內(nèi)卷能力，以瑞幸為例，其30%多的毛利率僅為星巴克的一半左右，也成功將現(xiàn)磨咖啡的單價(jià)從25元以上擊落至10元區(qū)間，把咖啡從小資產(chǎn)品變成了平價(jià)飲品。后來(lái)出現(xiàn)的蜜雪旗下的幸運(yùn)咖，甚至能做到5-10 元，覆蓋更加低價(jià)市場(chǎng)。
資料來(lái)源：公司財(cái)報(bào)
咖啡走下高貴的神壇，甚至開始成為奶茶的“平替”：價(jià)格帶的重疊意味著消費(fèi)者在選擇飲品時(shí)，不再受 “咖啡或茶” 的品類限制，而是基于價(jià)格、口味、場(chǎng)景進(jìn)行決策。
●蜜雪冰城主導(dǎo) 10 元以下市場(chǎng)，同價(jià)格帶的現(xiàn)磨咖啡有古茗、幸運(yùn)咖、肯悅等；
●古茗、茶百道、滬上阿姨、霸王茶姬聚焦 10-20 元中端市場(chǎng)，則有瑞幸、庫(kù)迪；
●喜茶、奈雪的茶占據(jù) 20 元以上高端市場(chǎng)，而咖啡中有瑞幸、星巴克、Manner、Tim Hortons。
年輕消費(fèi)群體的崛起，更是加速推動(dòng)了 “無(wú)界飲品” 心智的形成。Z 世代對(duì)咖啡和茶飲的品類忠誠(chéng)度較低，更注重口味、顏值、社交屬性等個(gè)性化需求，這種消費(fèi)心智為低成本切換提供了土壤。
這種競(jìng)爭(zhēng)倒逼品牌跳出品類思維，以 “飲品解決方案” 的視角設(shè)計(jì)產(chǎn)品，進(jìn)一步推動(dòng)兩者的合流。
3.第二成長(zhǎng)曲線焦慮的交疊：全時(shí)段消費(fèi)覆蓋
現(xiàn)制茶飲CR3已經(jīng)超過(guò)40%，咖啡更是超過(guò)50%。茶飲和咖啡，除了頭部外，同店增速在今年均下滑——行業(yè)跑馬圈地已成過(guò)去時(shí)。
而上市后彈藥充足的頭部企業(yè)，為了第二增長(zhǎng)曲線，都將目光瞄向?qū)Ψ降幕颈P：瑞幸重啟加盟模式并拓展茶飲品類；蜜雪冰城通過(guò) IPO 融資，加大對(duì)幸運(yùn)咖的投入，推動(dòng)咖啡業(yè)務(wù)下沉；古茗獲得資本加持后，加速咖啡門店布局，2025 年計(jì)劃新開 2500 家門店。
畢竟做自己沒(méi)做過(guò)的飲品，是同店增長(zhǎng)的“捷徑”。當(dāng)然更好聽的說(shuō)法叫，讓咖啡與茶飲從 “時(shí)段性選擇” 變?yōu)?“全時(shí)段陪伴”，提升用戶粘性和門店坪效。
茶飲品牌則通過(guò)咖啡產(chǎn)品補(bǔ)齊早餐場(chǎng)景短板：古茗（咖啡儲(chǔ)備門店已超 1 萬(wàn)家）、滬上阿姨在早餐時(shí)段主推咖啡+烘焙組合，咖啡杯占比在早高峰顯著提升；蜜雪冰城的幸運(yùn)咖（遠(yuǎn)期目標(biāo)3萬(wàn)家店），在學(xué)校周邊門店推出“咖啡+冰淇淋”組合，覆蓋學(xué)生的早間和課間消費(fèi)場(chǎng)景。
瑞幸早餐場(chǎng)景推出咖啡+三明治組合，下午茶場(chǎng)景主打輕乳茶+小食，晚餐后場(chǎng)景提供低咖啡因茶飲，通過(guò)產(chǎn)品組合覆蓋消費(fèi)者的全天需求。
星巴克中國(guó)亦未能免俗，開始有樣學(xué)樣地打造 “上午咖啡，下午非咖” 模式，非咖啡飲品占比已從 5% 升至25-30%，未來(lái)目標(biāo)更是提升至 35%。
4.供應(yīng)鏈協(xié)同，頭部企業(yè)很難抗拒擴(kuò)張的誘惑
供應(yīng)鏈的協(xié)同效應(yīng)，是咖啡與茶飲合流的另一關(guān)鍵支撐。中國(guó)企業(yè)通過(guò)整合兩者的供應(yīng)鏈資源，實(shí)現(xiàn)原料共享、成本優(yōu)化，為合流提供了可行性。
從原料來(lái)看，咖啡和茶飲的核心原料高度重合：奶、糖、水果、小料等均可共享供應(yīng)鏈。蜜雪冰城通過(guò)全國(guó)五大工廠，既為茶飲門店供應(yīng)糖漿、奶基底，也為幸運(yùn)咖提供咖啡原料，實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)下的成本降低；古茗的冷鏈供應(yīng)鏈，既保證鮮果茶的水果新鮮度，也為咖啡產(chǎn)品提供新鮮咖啡豆，冷鏈物流的復(fù)用率提升 30% 以上。
從生產(chǎn)端來(lái)看，兩者的標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)流程可相互借鑒：茶飲的“沖泡-加料-混合”流程，與咖啡的“萃取-加料-調(diào)制”流程高度相似，門店員工經(jīng)過(guò)簡(jiǎn)單培訓(xùn)即可勝任兩類產(chǎn)品的制作。蜜雪冰城的門店員工，可同時(shí)操作茶飲和咖啡設(shè)備，30秒內(nèi)完成一杯飲品制作，實(shí)現(xiàn)高周轉(zhuǎn)運(yùn)營(yíng)。
供應(yīng)鏈協(xié)同的核心價(jià)值，是降低了品類延伸的邊際成本。品牌無(wú)需為咖啡或茶飲單獨(dú)搭建供應(yīng)鏈，而是在現(xiàn)有體系上進(jìn)行延伸，既保證了產(chǎn)品品質(zhì)的穩(wěn)定性，又控制了運(yùn)營(yíng)成本，確實(shí)這種“不務(wù)正業(yè)”在一定程度上屬于同心多元的擴(kuò)張。
03
三大暗礁
咖啡與茶飲的融合浪潮雖然勢(shì)不可擋，但中國(guó)企業(yè)在推動(dòng)合流的同時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)烈度可能是前所未有的。同質(zhì)化產(chǎn)品、價(jià)格戰(zhàn)內(nèi)卷、供應(yīng)鏈壓力、品牌壁壘薄弱、下沉市場(chǎng)培育困難等多重挑戰(zhàn)，是每一個(gè)想在合并賽道中更進(jìn)一步的企業(yè)，所必須面對(duì)的暗礁。
1.同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)：創(chuàng)新乏力導(dǎo)致的品類內(nèi)耗
中國(guó)茶咖企業(yè)確實(shí)勝在效率，但過(guò)于注重模式的創(chuàng)新，又讓產(chǎn)品同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)激烈無(wú)比。茶咖企業(yè)的研發(fā)費(fèi)用率，普遍只有不到1%。無(wú)論是咖啡品牌的茶飲產(chǎn)品，還是茶飲品牌的咖啡產(chǎn)品，都存在口味相似、包裝雷同、營(yíng)銷模式單一的問(wèn)題，比如人人都有生椰拿鐵。
瑞幸推出輕乳茶后，庫(kù)迪、幸運(yùn)咖紛紛跟進(jìn)；古茗降價(jià)咖啡后，滬上阿姨、茶百道立即推出類似價(jià)格的咖啡產(chǎn)品。產(chǎn)品的同質(zhì)化導(dǎo)致消費(fèi)者難以形成品牌忠誠(chéng)度，只能通過(guò)價(jià)格選擇產(chǎn)品，進(jìn)一步加劇了價(jià)格戰(zhàn)。
更嚴(yán)重的是，同質(zhì)化浪費(fèi)了行業(yè)資源。品牌將大量精力用于模仿競(jìng)品，而非底層創(chuàng)新，導(dǎo)致行業(yè)整體創(chuàng)新能力下降。例如，多數(shù)品牌的咖啡產(chǎn)品仍以奶咖、果咖為主，缺乏對(duì)咖啡豆產(chǎn)地、烘焙工藝的深度研發(fā)；茶飲產(chǎn)品則集中在水果茶、乳茶等品類，對(duì)茶葉本身的創(chuàng)新不足。
2.低價(jià)心智難扭轉(zhuǎn)，不利于長(zhǎng)期品牌形象的建立
價(jià)格帶的重疊引發(fā)了激烈的價(jià)格戰(zhàn)，導(dǎo)致行業(yè)利潤(rùn)空間被持續(xù)壓縮，加盟商陷入盈利困境。2024年，庫(kù)迪率先發(fā)起 8.8 元促銷，瑞幸跟進(jìn) 9.9 元大促，幸運(yùn)咖更是開啟 6.6 元時(shí)代，部分產(chǎn)品低至 4 元。
價(jià)格戰(zhàn)雖然短期內(nèi)提升了銷量，但長(zhǎng)期來(lái)看，嚴(yán)重侵蝕了品牌的價(jià)值空間。
瑞幸 2024 年凈利潤(rùn)增長(zhǎng) 2.9%，遠(yuǎn)低于營(yíng)收 38.4% 的增速，主要原因是價(jià)格戰(zhàn)導(dǎo)致毛利率下降；庫(kù)迪因補(bǔ)貼取消，大量門店出現(xiàn)虧損，部分門店尚未回本就面臨虧損壓力，加盟商投訴不斷。
茶飲品牌同樣面臨壓力，此前被視為黑馬的霸王茶姬，因未參與外賣低價(jià)大戰(zhàn)，2025 年 6 月營(yíng)收同比下滑 40%，訂單流向古茗、瑞幸等相對(duì)低價(jià)品牌。
價(jià)格戰(zhàn)的本質(zhì)是商業(yè)模式的同質(zhì)化，當(dāng)品牌無(wú)法通過(guò)產(chǎn)品、服務(wù)、品牌形成差異化競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，只能依賴價(jià)格戰(zhàn)搶占市場(chǎng)份額。這種競(jìng)爭(zhēng)模式不可持續(xù)，長(zhǎng)期來(lái)看會(huì)導(dǎo)致行業(yè)陷入“低價(jià)-低質(zhì)-低利潤(rùn)”的惡性循環(huán)。
更甚的是，如果外賣補(bǔ)貼戰(zhàn)持續(xù)下去，將加深消費(fèi)者只認(rèn)價(jià)格不認(rèn)品牌的心智，這對(duì)于想做大做強(qiáng)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，顯然將在長(zhǎng)期帶來(lái)不小的傷害，尤其是在茶飲和咖啡相互競(jìng)合中，本身品牌調(diào)性就被淡化了的背景之下。
3.品控仍需進(jìn)一步驗(yàn)證
一方面，原料成本持續(xù)上漲：2024 年咖啡生豆價(jià)格上漲導(dǎo)致原材料成本同比上漲 29.6%，水果、奶價(jià)的波動(dòng)也增加了茶飲產(chǎn)品的成本壓力；另一方面，品類延伸對(duì)供應(yīng)鏈的復(fù)雜度要求更高，需要同時(shí)保證咖啡和茶飲的原料新鮮度、品質(zhì)穩(wěn)定性。
部分品牌為控制成本，犧牲了產(chǎn)品品質(zhì)。古茗的豆子被消費(fèi)者反饋 “偏苦、深烘過(guò)度”，本質(zhì)上是為了降低咖啡豆成本而選擇低價(jià)原料；一些茶飲品牌的咖啡產(chǎn)品，采用速溶咖啡粉沖調(diào)，而非現(xiàn)磨咖啡豆，影響了消費(fèi)者體驗(yàn)。
供應(yīng)鏈的壓力還體現(xiàn)在配送效率上。咖啡和茶飲的原料存儲(chǔ)要求不同，咖啡豆需要避光、防潮存儲(chǔ)，而鮮果需要冷鏈保鮮，這對(duì)配送體系提出了更高要求。部分下沉市場(chǎng)的門店，由于配送半徑過(guò)大，導(dǎo)致原料新鮮度下降，影響產(chǎn)品品質(zhì)。
尤其隨著高增速階段的消費(fèi)者培育期結(jié)束，這兩類成癮性飲料的消費(fèi)者，必將從價(jià)格敏感轉(zhuǎn)向價(jià)值敏感，需求走向多樣化升級(jí)，而供應(yīng)鏈，顯然還沒(méi)有準(zhǔn)備好。
04
結(jié)語(yǔ)：重走星巴克來(lái)時(shí)路
咖啡與茶飲的合流，往差了說(shuō)是中國(guó)飲品行業(yè)的內(nèi)卷式的必然結(jié)局，往好了看是中國(guó)企業(yè)對(duì)全球飲品商業(yè)模式的創(chuàng)新重構(gòu)。
過(guò)去，全球飲品行業(yè)的規(guī)則由外資品牌制定：咖啡=高端、茶飲=大眾，品類邊界清晰。而中國(guó)企業(yè)通過(guò)商業(yè)模式創(chuàng)新，打破了這一規(guī)則，讓咖啡和茶飲成為無(wú)邊界的大眾飲品，構(gòu)建了“性價(jià)比+全場(chǎng)景+數(shù)字化”的新范式。
雖然仍在早期且面臨諸多困難，這種創(chuàng)新范式往遠(yuǎn)往大了暢想，具有強(qiáng)大的全球復(fù)制能力：蜜雪冰城已在東南亞開設(shè)近4900家門店，幸運(yùn)咖在馬來(lái)西亞、泰國(guó)試點(diǎn)海外門店，古茗、滬上阿姨也計(jì)劃進(jìn)軍東南亞市場(chǎng)，瑞幸的美國(guó)店也順利開張。
誰(shuí)能更好地整合供應(yīng)鏈、優(yōu)化用戶體驗(yàn)、構(gòu)建品牌壁壘，誰(shuí)就能在合流浪潮中占據(jù)主導(dǎo)地位，哪怕是咖啡這種舶來(lái)品（當(dāng)年星巴克也是模式效率領(lǐng)先后，超過(guò)了歐洲企業(yè)）。
國(guó)內(nèi)咖啡和茶飲各自賽道中的效率龍頭已經(jīng)勝出，而這場(chǎng)“茶咖”無(wú)邊界的革命中，如何成為全球新的商業(yè)典范、并樹立品牌價(jià)值的長(zhǎng)征之路，才跨出第一步。